用户超10亿,比肩微信!这个农村娃要干件大事儿

图片来源:舵舟

他曾说,人一辈子不过百年,所以要做成一件大事儿。为了能够做好这件大事儿,“高效”与“结果论”,成为他身上最明显的标签。

/

口述|赤子城创始人刘春河    编辑|夏坤    来源|舵舟


刘春河,赤子城创始人,一个还少为人知的85后,土生土长的农村娃。


创业8年,他将公司从大学实验室带向了全世界,Solo System产品矩阵在全球积累了6亿用户,数款应用被Google Play评为“全球最佳应用”,自主研发的SoloAds广告平台更是覆盖全球200多个国家超过10亿用户,是中国当代出海企业中,非常值得关注的一家企业。


一颗赤子心,让他在质疑声中,凭着极强的饥饿感、好奇心以及不懈的坚持与努力,实现逆袭、反转,给那些轻视与质疑一记响亮的耳光。


他曾说,人一辈子不过百年,所以要做成一件大事儿。为了能够做好这件大事儿,“高效”与“结果论”,成为他身上最明显的标签。


以下是刘春河口述精编,未经本人审核:


人生不过七八十年

要做一件大事


2009年暑假,我下定决心要创业。付诸行动是2009年9月1号,在北邮的实验室里,给公司起名字,起了一个暑假,名字就叫赤子城,为什么起这个名字?我认为人的最高境界是赤子的境界,源自于我读的《道德经》,看到了对于赤子的美好追求,以及我自己所理解的那种赤子之心的状态:要有好奇心,要有改变之力。


当时没什么理解我的人,我不认为别人理解我有多重要,我干嘛需要别人的理解?这是我自己决定的事,而且我已经想得很明白了,我是一个内心很强大的人。


其实人生特别简单,有几个非常简单的逻辑:人生短暂,一生可能就七八十年,所以人生要做一件大事。人生要行善事,多去利他。人生要爱别人,要获得一些爱。要学习、要进步等等。


这些简单道理明白之后,其实很多细节,琐事都不太重要了,不要太纠结那些东西。


赤子城和很多公司创立方式极不相同,大部分公司创立基本上都是一个创始人,找了几个合伙人一块儿创业。或者是一个高管,拿了笔融资,找一些程序员、产品经理、设计师组个团去创业。而赤子城的原点是我一个人,从北邮的实验室出来,它一无所有,有的就是刘春河和“赤子城”这三个字。有了它,后续无非就是找人,找方向,找钱,找发展,中间九死一生。赤子城创立到今天已经8年时间,前5年一直处于生死边缘,有的时候是在生死线以下,生死线以上的时候不多,但我们一直没有放弃,并在这个过程里完成了团队的建设。


我们从一开始,就是花名文化,像仓颉、悟空、毕加索、伯安,嫘祖,各种各样的花名。这样就杜绝了叫“总”的称呼,叫总很容易形成官僚文化,也避免了叫“哥”的文化,叫“哥”很容易形成江湖气。为什么提倡花名文化?我要用结果的词去描述它,高效是我追求的结果,如果我追求的结果不高效的话,民主、平等即使有,说白了也不重要。如果这个文化是高效的,也不管它民不民主,也不管它平不平等,至少我看到的结果——叫花名不会出现很官僚的事。


要在中国做成事

就要深入了解中国人


北邮毕业以前,赤子城的第一个项目,是做美术培训,我们选的第一站是山东。一开始,我犯了一个严重的错误:在没打仗之前,最好别看兵法,兵法看多了之后仗就不会打了。那时候我看了很多书,管理学、财务、战略都看过。什么德鲁克的管理学,曼昆的《经济学原理》,还有熊彼特的各种书,所以刚开始创业的时候,我就特别不适应。


每次跟大家开会,讨论问题的时候,我嘴里全是大词:接下来的战略是什么,市场营销,财务模型……在生活中,其实大词很少,或者说无用。大家讨论的是怎么把这个学生搞定,怎么把这个老师搞定。你怎么找关系,怎么去诱导它,怎么去说服它,全是很接地气的打法。


你学德鲁克,熊彼特有啥用?财务模型也没用,我们都不需要财务,我们招多少学生,算多少钱,有多少没交的,最后还人家多少钱,退多少钱,都是非常简单的。说白了,在组织刚开始成立的时候,不要把自己太正规化。


那时候就太书生气、太理想化,一个美术培训就把我打回原型了。跟这些老师喝酒,跟着去招生,你培训的学生很多都是那种坏学生,艺考生很多都爱黄头发、扎耳钉、打架、抽烟。管理这些学生特别费劲,接触的都是最原生态的商业社会。


你一个二十三四岁的小孩,面对四五十岁的有社会经验的老油条,你跟他去共事,面对这样的一个复杂情况,这个经历对我的帮助非常大。有一次,我请一个校长喝酒,我酒量也不大,跟他喝一晚上,第二天早晨我趴在那个酒馆里醒来,这个人已经走了。


如果创业者要真正在中国这片土地上做事情,一定要了解中国人,了解中国人的社会,这跟革命差不多。


逆向思维

找到让你人生效率最高的点


在北邮快毕业的时候,很多企业给我offer,但我都没去,因为我已经下定决心要创业了,虽然那些offer工资都挺高的,有的还给户口。我一直没有北京户口,而且我觉得北京户口不太重要,我大概喜欢和别人背道而驰,与人群逆行。


创业过程中的很多事,都是逆向思维的。比如说我们做Solo桌面,当所有人都认为做solo桌面,你得搞个性化,换壁纸、换图标。我们就反过来搞,壁纸用原来的壁纸,图标用原来的图标,尊重谷歌的这套东西,为什么呢?因为用户对于更换壁纸,一开始还耳目一新,但过一会儿之后就烦了,特效效果类的东西,不会持续太久。你的手机天天花里胡哨,过一两周,可能就受不了了,还是回归本色吧,原来挺好的。


我经常提起数学里的“拉格朗日中值定理”。拉格朗日讲的是AB两点,直线最短,但直线就一条,其他都是曲线,人生从A到B大部分人都是曲线,沿直线到的,那他牛逼了,那是神人。大部分都是曲线。但是有一个秘密,用拉格朗日中值定理来解释,在这条曲线上,A到B点的任何一条曲线上,一定有一点,这个点的斜率就是A到B之间这个直线的斜率,也就是说,在你人生的阶段里面,一定有一次机会是A到B之间最短路径的那个方向,就看你能不能抓得住了,每个人这一辈子,都会有这样的一个机会。


至于找到那个点的感觉,我觉得人在过程里面肯定是不知道的,只能跳出来以后才能看。但是好在人有战略判断,他会做一些大概率的猜测和判断,没有人百分百的猜的对,主观和客观总有误差。所以需要自己不停的去反思自己,人很容易犯错误,要想不犯错误很难。所以创始人很重要,需要不停的学习、进步。


发不出工资了

就跟团队说


艰难,是大部分伟大的公司都会经历的一个阶段,赤子城前五年都是在生死的边缘,有时候是在生死线以下。第一次发不出工资来是啥感觉?我都忘记了,首先我自己肯定不发,然后问我身边的几个小孩,没钱了,要不要发工资?你还有钱吃饭吗?有就先不用发,没钱就给他点,如果还有一些比较紧急的事,家里有人生病了给他多点钱。


工资发不出来了,我会直接跟团队说,怕也没用,他该跑还跑,现在很多老板喜欢藏着掖着,我不会,有啥就跟身边的人说啥。只有你对团队百分百的信任,他们才会百分百的信任你。你把最危险的情况告诉大家,不就是几个月不发工资嘛,省点钱,咱们再想办法,没那么复杂。这样形成的团队才稳固。不会有人因为这个走,有人走是因为被我们开掉了,比如有一些价值观不匹配。


也会有人抛弃我,我创业最大的痛苦不是方向的失误,或者挣不到钱,或者融不到资,我最大的痛苦就是我非常信任、培养的人,离我而去。这个对我来说挺痛苦的,有一种很大的失落。我很难被外界负能量伤害到,以至于把它外化为一种行动。这种伤害,我可能稍微郁闷个一两天,后来就自己调节过来了,人各有志,不能强求。


前五年一直没有方向,除了做培训能赚点小钱,发不出工资来,没办公室,被人忽悠,被别人坑,产品、用户全没了,跟别人撕逼,打架,太多了。那时候我们融资其实也挺难的,早期融资很艰难。行业里边就有某高管说:“春河,我们公司有个外包项目交给你去干,干完之后给你一个外包费,十几万,你就给我40%的个人股份。”十几万。我当时想了想,可以,但后来那个外包项目也没交给我干。


有自己创业方法论体系

最大的红利就是走极端


我没有上过班,就没有直接可以用的管理经验,我完全是从零开始,这五年时间我一直摸索,怎么把组织给搞好,我们总结出一套通过实践检验的东西。


价值观方面:“简单”是最重要的,简单是最高效的解决办法;我们认为“极端”是很重要的,人生在某一个阶段一定要极端,对于一个创业公司来说,最大的红利就是走极端,千万不能中庸,千万不能畏首畏尾;“谦卑”是很重要的,千万不要自以为是;箭速迭代是很重要的,不要一开始就认为我多完美了,我们一开始先搞,搞完开始不停的迭代,而且速度非常快。


思想体系层面:我们这群人在总结中就发现,我们有一些共同的认知:


第一我们是一群理想主义者,我们不太爱钱,我们总想着这辈子能做出点惊天动地的大事。所以叫做我们是一群傻傻的理想主义者,并傻傻的坚持理想主义。这就叫理想驱动。


第二叫艰苦奋斗,我们这五年很明显的就是砥砺奋进的五年,而且乐此不疲,每天吃着炒饼,吃着千年不变的尖椒土豆丝盖饭,感觉特别美妙。


第三我们相信进化的力量,反思进化。我们身边全都是进化的案例,几个联合创始人,李平以前就是小程序员,找不到工作的一个小程序员。如今已经成为一个行业的资深专家,管着几百号人的风云人物。合伙人春剑刚加入公司的时候,才上大一,我自己的进步也很大。


有了这些方法论和体系,我们逐渐总结推演,思想很重要,最重要的是思想统一。我们认为,创始人要管理好自己的五个手指头:大手指头-思想问题;食指-组织问题;中指-战略问题;无名指-战术问题;小拇指-钱的问题。


思想问题就是大家坐在一起,说说咋想的,想咋弄?你心里怎么想的就怎么说,然后看看能不能统一,比如我想把赤子城搞成一家伟大的公司,你可以讲讲你的想法。我们通过思想的统一凝聚成一股力量,这股力量就是企业最核心的源动力,这是我们共同的一个愿景,我们希望能够把企业做成世界有影响力的公司。

组织问题就是说,我们有了统一的思想,得有自己的队伍,要“选培育去”,把人搞过来,然后把人培养起来,培育好,不行的干掉。战略问题,有了统一的思想,有了队伍,我们开始出发了,去哪儿呢?这是方向问题、战略问题,去哪儿很重要,同行的人和要去的地方一样重要。最后战术问题,去哪儿我也知道了,比如我要去登火星,怎么去呢?我会有很多种方式,所以战术也很重要。最后是粮草、钱,这个过程里保证饿不死,得活下来。


行动法则是否高效

是唯一最优标准


在组织建设中,一定要讲效果的,最优的标准是选择是否智慧,而非果断。


如何支撑高效?有一点很重要的,就是反对低效,反对低效就是去官僚化,去扯淡,我们不要争论,不要扯淡。高效的一个方法就是提倡沟通,但避免争论,不要在一个事情上扯半天扯不出来。有很多公司天天都在那儿扯淡,天天在那儿争。


高效一定要有一个科学的体系,我们还有一个“认识世界、改变世界”方法叫做SMAT方法,四个字母代表了四个步骤:第一个S是Sense,叫做感知,第二个Mand叫做思考、思维。第三个action叫做行动,第四个Talk叫做沟通。


这四个共同构成了人在观察世界、改变世界的过程中应该做什么,第一步叫感知,感知就是情报,我人生的方向到底是什么?你是要创业,还是跟着老板干,这叫情报工作,我要分析好,得观察。


情报非常重要,因为很多人是被动接收,没有主动获取,所以迷茫,所以滞后。

第二步叫思考,思考就是决策,你搜集到这么多情报之后,我该怎么搞?我得想一想,我是继续打工呢?还是创业呢?你得有判断。我要以什么方式切入?你会推导出好几个结论来,有了这些结论之后,第三步就开始了。


第三步即行动,打仗有很多方法,能不能形成最优解?不一样,有的人它是瞎打,有的人它是保证必赢的。创业也一样,做同样一件具体的事,能不能做成,不是碰运气是必然。只不过我们这个行业,有很多人都是靠运气,比如他正好踩对了一个点,拿了一笔融资,风吹起来了,就火了,过了几年之后就发现不行了。


不管是我们的价值体系,创始人的五个手指头,还是SMAT方法论,有了这三套东西对于每一个人来说,相当于他身上基本上带了刀枪,有了水壶,然后开始上路,上路该怎么打呢?这个事不是有兵法的,每个人是不一样的,所以在这个过程中的核心还是每一个人,相信年轻人绝对是没问题的,给他机会,给他成长空间,给他舞台,过去的几年,我培养了几个90后,一个个成长起来,这是让我觉得最幸福的。


最大的高效

抓住时代机遇才能做大做强


公司的发展永远伴随着国家的发展,国家的发展才是公司发展最根本的源动力,这是毋庸置疑的。以前,世界五百强公司里中国没几个,但未来30年,会有一大批中国企业会起来,这就是我们的机会——做海外、做全球化越早越好。


未来5年,我们的策略很清晰——“吃好碗里的饭,做好锅里的饭。”碗里的饭,是我们该赚钱的赚钱,锅里的饭,就是未来要赚钱。


这几件事我们都布局的很好的,我们现在有6亿的用户,广告平台用户已经超过10亿,这是我们当下的数据。但你不能用一个简单的横截面来评价,在2000年的时候,有一家公司特别牛逼,叫搜狐,那时候的所谓的搜狐的高市值在现在来看有什么意义?我们要用更长远的眼光来看一件事情。


人的成长有两个方向,一个向外求,一个向内求。求助于内,我觉得是根本。有很多公司,在一个阶段里面挺好的,但过了那个风口之后就不行了。核心还是内心的问题,就像马云,其实阿里巴巴爬了几个台阶,你会发现每一次跳都是绝对的漂亮。我觉得与他内心的强大是很有关系,与团队的核心价值取向很有关系,方向不重要,是第二位的,思想才是更重要的。


值班编辑:张秋颖

审校:陈睿雅

   

     

如有事情需要联系我们,请发送邮件到:lianxi@wmqn.net